Что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии

Оглавление

Введение. 6

Глава что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии. Теоретико-методологические аспекты обеспечения конкурентных преимуществ предприятия. 9

1.1 Сущность категорий «конкуренция», «конкурентные преимущества» и «конкурентоспособность». 9

1.2 Оценка конкурентоспособности предприятий. 15

1.3 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ. 29

2.1 Краткая характеристика деятельности. 29

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей.

33

2.3 Что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии конкурентных преимуществ. 43

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ 60

3.1 Разработка комплексной стратегии повышения конкурентоспособности. 60

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий. 76

Заключение. 83

Список использованной литературы: 86

Приложения. 91

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена следующими положениями.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия могут добиться успеха только путем выхода на качественно новый уровень работы.

Поиск эффективных решений управленческих и производственных задач, соответствующих актуальным стратегиям бизнеса, приводит к изучению значимости интеллектуального капитала компании, на базе которого создаются конкурентные преимущества компаний третьего тысячелетия.

Набор современных возможностей достижения успехов в предпринимательской деятельности достаточно широк. Что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии в том, как правильно расставить приоритеты, учитывая концептуальные изменения в стратегиях ведения бизнеса.

Общеизвестно, что привлекать клиентов компаниям позволяют конкурентные преимущества, которые, согласно М.

Портеру, определяют позицию фирмы в отрасли. Конкурентные преимущества появляются в результате формирования и активизации что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии рынка уникальных активов, представляющих совокупность особых компетенций в той или иной сфере деятельности субъекта (рыночной или внутриорганизационной). Гораздо реже конкурентные преимущества обусловлены объективными факторами, но использование сложившейся благоприятной ситуации для достижения целей компании всегда в определенной степени уникально (относительно опыта других компаний или опыта работы этой же компании, но в других условиях).

Во многом конкурентные преимущества есть результат деятельности, направленной на достижение стратегических целей и выражающейся в конкретных процессах (например, в товарной, сбытовой, ценовой политике и в целом в организации бизнеса).

Среди способов конкурентных преимуществ М. Портер указывал дифференциацию продукции, снижение издержек и др. Современная практика показывает, что методы достижения конкурентных преимуществ могут быть синтетическими.

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии деятельности на рынке.

Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Степень разработанности проблемы.

Тема конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ организации достаточно изучена. Так, можно отметить работы таких отечественных и зарубежных ученых, как:,Кирцнер И., Ламбен Ж.-Ж.,Портер М.,Томпсон-мл. А. А., и др.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ процесса формирования конкурентных преимуществ организации и разработка стратегии их достижения на примере компании «ОМС».

Задачами настоящего исследования являются:

-  рассмотреть сущность категория «конкуренция», «конкурентные преимущества» и что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии проанализировать особенности оценки конкурентоспособности предприятий;

-  изучить стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности предприятия;

-  дать организационно-управленческую характеристику ;

-  провести анализ основных финансово-экономических показателей ;

-  дать оценку конкурентных преимуществ ;

-  провести разработку комплексной стратегии повышения конкурентоспособности ;

-  оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии настоящей работе является конкурентные преимущества .

Предметом исследования в настоящей работе являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования конкурентных преимуществ .

Теоретической и методической основой исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования феномена конкуренции, конкурентоспособности, формирования конкурентных преимуществ предприятий на современном рынке.

Проведенные исследования базируются на применении методов обобщения, системного, логического и сравнительного анализа, статистического анализа

Настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1.

Теоретико-методологические аспекты обеспечения конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Сущность категорий «конкуренция», «конкурентные преимущества» и «конкурентоспособность»

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии продается много близких по своим что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии свойствам товаров.

Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение [8.

31].

Предпринимательство — это организация производства, работ или услуг, обладающих ценностью и обеспечивающих прибыль субъекту такой деятельности.

К типичным процессам предпринимательской деятельности в условиях конкурентной рыночной среды относятся:

1) изготовление нового, т.

е., неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного существующего блага;

2) внедрение нового метода производства;

3) освоение нового рынка сбыта;

4) использование нового источника сырья или полуфабриката [16.

20].

Рассмотренные бизнес-процессы, по существу, отражают факторы конкурентоспособности товаров (услуг). Основной целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Главным инструментом достижения этой цели является производство и предложение что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии конкурентного товара.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Особенно важно изучить механизм конкуренции в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм [12. 42].

Конкуренция может происходить на следующих уровнях: местном, региональном, национальном, межнациональном, глобальном.

Конкуренция – элемент рыночного механизма, реализующийся в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии условия приложения капитала.

Конкуренция в условиях рынка способствует формированию хозяйственных пропорций и санации экономики [20. 34].

Внутриотраслевая конкуренция – соперничество между предпринимателями одной отрасли хозяйства за более выгодные условия выпуска и сбыта товаров. Это происходит потому, что предприятия отрасли существенно различаются между собой по качеству используемых средств производства (оборудования, станков), технической оснащенности и квалифицированной рабочей силы, вследствие чего возникают различия по величине стоимости выпускаемых изделий и размеру прибыли в расчете на единицу продукции.

Несмотря на эти различия, внутриотраслевая конкуренция приводит к уравнению цен и прибылей. Межотраслевая конкуренция – вид конкуренции между производителями, действующими в разных отраслях экономики. В основе межотраслевой конкуренции лежит стремление предпринимателей к получению максимальной прибыли, поиску наиболее выгодной сферы приложения капитала. Экономическая теория оценивает уровень конкуренции на том или ином рынке по семи признакам [22. 10]:

1) число фирм-производителей;

2) различие («дифференциация») товаров;

3) уровень концентрации (т.

е. удельный вес каждой фирмы в производстве и реализации данного товара);

4) способ формирования цены товара;

5) возможности для появления новой фирмы на данном рынке;

6) степень информированности покупателей и продавцов о ценах и качестве товаров;

7) в какой мере покупка осуществляется без принуждения.

В современных международных торгово-экономических отношениях постепенно сформировались правила конкуренции.

Это, прежде всего международные согласованные нормы по контролю и защите конкуренции. Наиболее детально правила конкуренции изложены в ст. 85, 86 и 91 Римского договора о создании Европейского экономического сообщества (ЕЭС) [7. 15].

В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

По М.

Портеру конкурентное преимущество – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими [20. 23].

считает, что конкурентное преимущество – это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [17.

26]. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающие базовую. Следовательно, указанное превосходство является относительным, определенным сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в системе рынка.

Ключевые факторы успеха – это какие-либо параметры отраслевых организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации.

Кроме того, они должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой стратегии.

утверждает, что конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами [24.

41].

Проанализировав определения конкурентного преимущества можно дать следующее определение конкурентного преимущества – это какая-либо ценность товара или услуги фирмы, которая позволяет ей обеспечить выживание в постоянно нарастающей конкурентной борьбе.

В экономической что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М.

Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов [20. 36]:

–  новые технологии;

–  новые или изменившиеся запросы покупателей;

–  появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

–  изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т. п.;

–  изменение правительственного что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.

п.

Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы. Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т. п. [20. 41].

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов.

Развитые факторы часто строятся на основных факторах.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы.

Общие факторы – это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием.

Специализированные факторы – это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной единственной.

Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие.

Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования.

осуществляет классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по признакам, представленную на рис. 1 [24. 51]:

//////

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ

2.1 Краткая характеристика деятельности

Компания «ОМС» - международный оператор услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов.

Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью Менеджер Сервис».

Фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью .

Сокращенное наименование - что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии г.

Москва, 2-ая Хуторская ул., д. 38А, стр. 17.

Обществоaявляется самостоятельным юридическим лицом, уставный капитал которого разделен на доли. Общество создано для осуществления коммерческой деятельности.

Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его собственномaбалансе, от своего имениaприобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Обществоaможет иметь гражданские права и нестиaгражданские обязательства, необходимые дляaосуществленияaлюбых видовaдеятельности, не запрещенных федеральными законами.

Компания «ОМС» предлагает комплексные решения в услугах:

-  техническая эксплуатация (обслуживание инженерных систем и оборудования);

-  кейтеринг (корпоративное индустриальное питание);

-  управление автопарком (управление автопарком и операционный лизинг);

-  клининг (уборка помещений и территорий, выполнение спецработ).

Компания «ОМС» работает более чем с 400 клиентами в шести сегментах:

-  индустриальные предприятия;

-  коммерческая и некоммерческая недвижимость;

-  розничные сети;

-  сервис (финансы, телеком и т.

д.);

-  бюджетная сфера (образование, здравоохранение, армия);

-  ЖКХ.

Все вышеперечисленныеaвиды деятельностиaосуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только приaполучении специальногоaразрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) aвправе осуществлятьaтолько виды деятельности, предусмотренныеaспециальнымaразрешением (лицензией) им сопутствующие.

Схема материальных, финансовых, информационных потоков организации представлена на рисунке 3.

Материальный поток

Информационный поток

Финансовый поток

 
 

Рис.

3. Схема материальных, финансовых, информационных потоков

Материально-техническая база «ОМС» соответствует современному уровню. Материальные потоки в «ОМС» возникают при выполнении заказов.

Нематериальные потоки не зависят от заказов, они постоянны.

Управление деятельностью осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (рис. 4).

/////////

2.3 Оценка конкурентных преимуществ

Компания «ОМС» функционирует на рынке услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов.

В контексте данного исследования рассмотрим основные тенденции развития российского рынка аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинг (использование внешнего источника/ресурса) - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии года).

Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Рынок услуг, из которого «вырос» аутсорсинг, в мире существует уже многие десятилетия, а в России – немногим более 10-15 лет.

Отсюда и несопоставимая разница в цифрах, и принципиально иной порядок развития аутсорсинга. Если там все началось с аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) и лишь затем стал активно развиваться ИТ-аутсорсинг (объем этого сегмента в США, по прогнозам Forrester Research, в нынешнем году должен составить 254 млрд.

долл.), то в России все как раз наоборот: более динамичная и активная ИТ-отрасль задает тон.

За последние 10 лет аутсорсерам в различных сферах удалось доказать, что их услуги незаменимы в нелегком деле оптимизации разного рода процессов в стенах заказчика. Под этим подразумевается сокращение размера фирмы до приемлемого уровня, а также возможность сосредоточить внимание на основных, характерных для заказчика видах деятельности.

Уборка, приготовление пищи для персонала, обеспечение безопасности — их в руки аутсорсеров отдавали в первую очередь.

Чуть позднее компании, убедившись в эффективности передачи «всего лишнего» под контроль провайдера, стали отдавать на аутсорсинг (полностью или частично) информационные системы, логистику, кадровый учет, бухгалтерию. В общем, все то, что отвлекает их от сути самого бизнеса. Компании понимают, что аутсорсинг бизнес-процессов становится одним из самых удобных инструментов оптимизации.

Удобный инструмент — значит, гибкий.

Бизнес клиента (за редкими исключениями) уникален. Требуется индивидуальный подход при переводе функций на аутсорсинг и четкое соблюдение процедур взаимодействия, форм и сроков, стандартов и отчетности.

Для того чтобы достичь требуемого результата, выстраивается оптимальный алгоритм. Важная роль в этой цепочке взаимоотношений отдается единой информационной системе. И в небольшой фирме, и в холдинге с разветвленной сетью филиалов по всей стране производить расчет заработной платы, вести кадровый учет и управлять персоналом проще в одной КИС. Есть возможность настроить учетную систему таким образом, чтобы организовать совместную работу в системе уполномоченных представителей провайдера и клиента.

Крупные компании, где бухгалтерия встроена что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии систему управления производством и ресурсами предприятия, чаще используют аутсорсинг расчета заработной платы.

аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) остается наиболее глубокой формой аутсорсинга, которая предполагает самое тесное взаимодействие между заказчиком и поставщиком услуг.

В отличие от традиционного аутсорсинга отдельных задач, BPO может не иметь временных ограничений и фиксированного бюджета.

что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии

В его рамках клиент передает не просто отдельные задачи, а замкнутую функциональную область внутри своего бизнеса.

Термином BPO редко пользуются, когда говорят об обслуживающих процессах (клининге, обеспечении питанием). В большинстве случаев аббревиатура подразумевает аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые, как правило, связаны с управлением финансами, персоналом, маркетингом или юридическим обеспечением организаций.

Очень часто под аутсорсингом бизнес-процессов, к примеру, понимается передача функций управления ИТ-технологиями.

По оценкам российской Ассоциации стратегического аутсорсинга (АСТРА), в 2010 г. коммерческий рынок ИТ-аутсорсинга в России преодолел планку в 1 млрд.

долл., а в 2011 году достиг 1,3 млрд. долл. (динамика годового роста — от 25 до 27%).

Сегмент же BPO фактически еще не оценен в полной мере. Представленные на Russia BPO Summit 2011 результаты исследования, проведенного журналом «Эксперт», охватывают только аутсорсинг учетных функций (включая что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии и налоговый учет, расчет зарплаты, подготовку финансовой отчетности, кадровое делопроизводство и т.

д.). По итогам 2011 г. «Эксперт» оценил этот рынок в 3,8 млрд. руб. (немногим более 130 млн. долл.). В BPO-аутсорсинге сегмент учетных функций - преобладающий, но и его объем, и сам факт, что подобными исследованиями занимается журнал, а не специализированное агентство (теперь, правда, данное направление взяла под свое крыло АСТРА), уже говорят о многом: этот сегмент у нас еще в зачаточном состоянии.

Рынок BPO в России не насыщен, недостаточно информации о его игроках, нет реальной конкуренции, отсутствует культура договорных отношений, отсутствуют управленческие компетенции, которые позволяли бы заказчикам грамотно встраивать в свои бизнес-процессы аутсорсинговые элементы.

По общим меркам темпы роста рынка что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии услуг в России и сейчас довольно высоки, но все эксперты сходятся в том, что потенциал этого рынка на порядок (а то и более) выше.

Эксперты смотрят на это по-разному.

По мнению одних специалистов, считать, взрывного роста не будет: ожидается плавное развитие, но более быстрыми темпами, чем в других странах. В соответствии с другой точкой зрения, именно сейчас в России складываются очень благоприятные условия для активного развития аутсорсинга.

Так, что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии мнению экспертов, сегодня всем нужны деньги в виде IPO, в виде инвестиций на дальнейшее развитие.

Это подталкивает крупнейшие российские компании, выделившие непрофильные функции в аффилированные структуры (их владельцами часто являются топ-менеджеры основной компании), к их продаже. Кроме того, предстоит новая волна приватизации.

Это очень хороший аргумент для аутсорсинга. В России уже есть игроки, которые готовы, в том числе в сотрудничестве с российскими аутсорсинговыми компаниями, реализовывать крупные проекты.

Так, компания Accenture выделила 4,7 млрд. долл. на приобретение других фирм в разных странах, причем Россия включена в число шести, имеющих для бизнеса Accenture стратегическое значение.

Более того, в настоящее время проводится анализ, что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии покупать в России». Очевидно, речь идет, в частности, о выставленных на продажу аффилированных аутсорсинговых структурах (таковых уже насчитывается как минимум четыре, включая принадлежащую ТНК-BP «ТБинформ»).

Готовность к выполнению проектов в России в своем интервью PC Week/RE выразил и Фил Хасси, вице-президент IBM по работе со стратегическими заказчиками в Центральной и Восточной Европе, посетивший Москву специально для участия в форуме «Стратегия аутсорсинг 2011».

Компания «ОМС» оказывает услуги по передаче на аутсорсинг бизнес-процессов.

«ОМС» оказывает услуги, являющиеся для Клиента непрофильными, и поэтому передача этой деятельности на аутсорсинг имеет для Клиента ряд преимуществ.

Таблица 9

Сравнение вариантов организации непрофильной деятельности:

Собственная служба /Дочернее что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии провайдер

Финансы

Невозможно рассчитать полные затраты на процесс

Сокращение издержек за счет оптимизации процесса.

Снижение себестоимости услуги благодаря эффекту масштаба.

Повышение прозрачности расходов.

Постоянные затраты

Переменные затраты

Необходимость инвестиций

Инвестиции осуществляет провайдер

Оплата в процессе выполнения работ

Предоставление отсрочки платежа


Продолжение таблицы 9

Отсутствие возмещения НДС по некоторым расходам

Оплата услуг провайдера относится на расходы Клиента и включает НДС к возмещению

Несоблюдение бюджета, дополнительные расходы

Фиксированная цена, конечный и постоянный бюджет

Нерациональные закупки и расходы

Исключена возможность нерациональных действий, работа по принципу open-book

Сложности учета и контроля большого числа мелких закупок

Подписание одного договора и оплата одного счета

Персонал

Необходимость вести кадровый учет, постоянно подбирать и обучать персонал

Решением этих задач занимается провайдер

Отсутствие или риск ухода профессионального руководителя

Гарантированное предоставление профессиональных руководителей

Сложности сокращения персонала при снижении объема работ

Сокращение стоимости услуги в случае уменьшения объема работ

Социальная ответственность

Всю ответственность несет провайдер

Качество

Зависимость от человеческого фактора, необходимость входить в положение

Фиксированные стандарты качества и объем работ, штрафы за неисполнение

Профессиональные знания не совершенствуются

Соблюдение современных стандартов, постоянное повышение квалификации

Управление

Отвлечение менеджеров и ресурсов на непрофильную деятельность

Концентрация Клиента на основном бизнесе

Сложности в управлении изменениями

При необходимости изменения условий работы для Клиента меняется только цена услуги

Сложность применения штрафных санкций и мотивации

Можно сменить подрядчика в любой момент, системы штрафов

Дивизион Эксплуатация создан на базе вошедших в «ОМС» крупнейших российских компаний специализирующихся на оказании услуги по технической эксплуатации объектов недвижимости - УК Фрагра.

На рынке Дивизион представлен под брендом MD Facility Management.

Комплексные решения, предлагаемые компанией «ОМС» в сфере кейтеринга, позволяют организовать услугу соответствующую пожеланиям любого Клиента. И сегодня «ОМС» оказывает услуги в бизнес-центрах класса «А» в формате «a lacarte», в столовых расположенных в вахтовых поселках и воинских частях.

В что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии 2011 г.

в компании создан Дивизион Транспорт. Он создан на основе вошедшей в «ОМС» компании Сервис-Интегратор, одной из крупнейших компаний в России, специализирующейся на управлении автопарком корпоративных клиентов.

В сфере услуг клининга «ОМС» предлагает не просто услугу по уборке, а комплексные решения по наведению и поддержанию чистоты.

«ОМС» предоставляет решения для любых объектов: от бизнес-центров класса «А» до цехов на промышленных предприятиях, от магазинов до фармацевтических производств.

Компания «ОМС» предлагает комплексное решение по снабжению товарами. Ассортимент товаров, предлагаемых «ОМС», состоит более чем из 4000 позиций, в том числе: канцтоваров, бумажной продукции, компьютеров, оргтехники, мебели для офиса, сувенирной продукции, спецодежды.

///

Так же, для более полного определения степени конкурентоспособности предприятия, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 14

SWOT-анализ

Сильные стороны предприятия

1.  Ориентация на значительное количество рыночных сегментов (техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг) облегчает поиск клиентов и делает предприятие универсальным в сфере улуг аутсорсинга

2.  Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе ценообразования ориентированном на издержки

3.  Внедрение платежных систем и возможность оплаты пластиковыми картами

4.  Высокое качество оказываемых услуг

Слабые стороны предприятия

1.  Ориентация на значительное количество рыночных сегментов (техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии не позволяет максимально учесть требования каждого из них.

2.  Отсутствие отдела маркетинга исследований рынка.

3.  Невысокие финансовые показатели

4.  Высокий уровень цен на услуги в данном сегменте

Внешние возможности

1.  Ориентация на значительное количество рыночных сегментов что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг) позволяет выходить на региональные и международные рынки

2.  Возможности привлечь покупателей ценами ниже рыночных, т.

уровень издержек позволяет это сделать.

3.  Возможность привлечь новых клиентов и сохранить постоянных за счет программы стимулирования (скидки и т. д.)

Внешние угрозы

1.  Нестабильность российского законодательства

2.  Конкуренция со стороны узкоспециализированных организаций, которые смогут оказывать более целенаправленный комплекс услуг в сфере аутсорсинга

3.  Сокращение доходов населения, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения издержек

4.  Глобальный кризис экономики и связанная с ним «заморозка» объектов (открытие новых направлений бизнеса и т.

д.)

Предприятие может устранить свои слабые стороны и компенсировать влияния существующих угроз путем проведения следующих мероприятий:

-  более узкая специализация позволит более полно что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии интересы заказчиков услуг аутсорсинга и применять узкоспециализированные технологии;

-  разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;

-  применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;

-  постоянный маркетинг и мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен;

-  заключение договоров с банками для кредитования заказчиков;

-  своевременно проводить модернизацию и наращивать производственные мощности в соответствие с требованиями рынка.

Использование сильных сторон предприятия:

-  работа в большом количестве сегментов позволяет проводить широкомасштабную рекламную политику, повышает известность предприятия на рынке;

-  низкий уровень издержек увеличивает конкурентоспособность предприятия по цене, позволяет разрабатывать системы скидок для стимулирования сбыта.

Таким образом, анализ формирования конкурентных преимуществ показал следующие результаты.

Компания «ОМС» - международный оператор услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов.

Основные услуги компании: техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг.

Анализ основных технико-экономических показателей показал, что предприятие не обладает необходимым уровнем ликвидности ни в краткосрочном ни в долгосрочном периоде. Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. В целом необходимо отметить низкий уровень эффективности функционирования предприятия.

Для поступательного развития компании общий уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20%.

Основными конкурентами на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на рынке аутсорсинговых услуг: Менеджмент Интернэшнл»; группа компаний «Проф & Стафф Сервис»; ; Маркет».

Анализ конкурентоспособности показал, что компания «ОМС» набрала 5,9 баллов и оказалась на что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии месте в рейтинге конкурентоспособности.

Так, компания «ОМС» получила самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла, также за «финансовую устойчивость» - 3 балла, так как предприятие не обладает достаточным уровнем финансовой устойчивости.

В целом,располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами (высокое качество и характеристики услуг, обслуживание клиентов, высокий технологический уровень), и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ

3.1 Разработка комплексной стратегии повышения конкурентоспособности

Важнейшим принципом деятельности является создание для клиентов максимально выгодных и удобных условий потребления услуг. Цель коммерческой деятельности – формирование оптимального ассортимента услуг аутсорсинга таким образом, чтобы максимально удовлетворить требования и предпочтения клиентов.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед на современном этапе:

1) совершенствование качества оказываемых услуг, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг аутсорсинга административного обеспечения;

2) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) увеличение объемов реализации услуг;

4) разработка и реализация новых направлений сбыта с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «ОМС» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт развития рынка аутсорсинга, наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Цели, стоящие передопределены на рис.

15.

/////

Сравнения стратегий повышения конкурентоспособности между собой приведены в таблице 15.

Таблица 15

Сравнение конкурентных стратегий для компании «ОМС»

Критерии выбора

Стратегия постоянных улучшений

Стратегия географической экспансии

Стратегия продуктовых инноваций

Соответствие миссии и целям компании

Защита и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих услуг.

Предполагает поиск новых рынков для увеличения сбыта уже существующих услуг

Предполагает совершенствование качества существующих услуг

Соответствие условиям внутренней среды

Соответствует полностью условиям внутренней среды

Соответствует полностью условиям внутренней среды

Соответствует полностью условиям внутренней среды

Требуются финансовые ресурсы

Не значительные расходы

Значительные расходы (освоение нового рынка очень затратно)

Значительные расходы (производство новых услуг затратно)

Соответствие условиям внешней среды

Удовлетворяет условиям внешней среды

Не удовлетворяет условиям внешней среды (т.

региональные представители уже представлены в самых крупных городах России и Украины – 24 )

Удовлетворяет условиям внешней среды

Уровень риска

Средний

Высокий

Высокий

Применение сильных сторон организации

Делается акцент и на качество существующих услуг

Делается акцент, что услуги многопрофильные

Делается акцент на высокое качество существующих услуг

Устранение слабых сторон организации

Эффективная работа отдела маркетинга

Отсутствует устранение сильных сторон

Отсутствует устранение сильных сторон

Результат от реализации стратегии

Удержание лидирующий позиций на рынке

Выход на новые рынки

Создание новых услуг (направлений деятельности)

Фактор

времени

Реализовать за

1 года

Реализовать за

3 года

Реализовать за

3 года

После анализа каждой из стратегий формирования конкурентных преимуществ, сравнение их достоинств и недостатков, выявления критериев, влияющих наи сравнение стратегий по этим критериям можно утверждать, что для дальнейшего развития в области аутсорсинга больше всего подойдёт стратегия постоянных улучшений.

Новая цель - это удержание лидирующих позиций на рынке аутсорсинга, что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии только благодаря реализации стратегии постоянных улучшений можно достигнуть этого результата.

Далее необходимо конкретизировать направления деятельности для реализации выбранной стратегии. При выборе данной стратегии рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга на существующих рынках:

-  провести изучение целевого рынка предприятия,

-  разработать мероприятия по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности на что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии рынке.

Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся услуг на существующих рынках при помощи ценовой политики и политики продвижения.

укрепит свои позиции на этапе роста, и будет стремиться к этапу зрелости за счёт внедрения стратегии постоянных улучшений.

Мероприятия для реализации стратегии формирования конкурентных преимуществ (стратегии постоянных улучшений):

-  повышение эффективности маркетингово-сбытовой деятельности посредством участия в специализированных выставках;

-  создание полноценного отдела маркетинга.

Одним из недостатков функционирования предприятия является слабая сбытовая и рекламная деятельность.

Реклама является составной частью коммерческой деятельностиа, следовательно, она должна осуществляться планомерно, на основе его единой политики.

Важную роль в формировании конкурентных преимуществ играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых как в России, так и за рубежом.

Мировой опыт свидетельствует: выставки - один из важнейших секторов экономики, ключевое средство маркетинга и продвижения продукции и услуг на мировой рынок и воздействия на потребителей, обеспечивают формирование имиджа компании. Выставки занимают второе место по значимости среди инструментов маркетинга.

Так как компания «ОМС» работает в разных направлениях: техническая эксплуатация, кейтеринг, управление автопарком, клининг, рассмотрим рекомендацию для одного из основных направлений деятельности, а именно - техническая эксплуатация.

Услуги направления техническая эксплуатация:

-  системы электроснабжения и освещения;

-  системы резервного электроснабжения;

-  системы систем вентиляции и кондиционирования;

-  газовое хозяйство;

-  системы теплоснабжения;

-  системы холодоснабжения;

-  системы водоснабжения и канализации;

-  системы пожаротушения;

-  подъемно-транспортное оборудование;

-  слаботочные системы обеспечения безопасности;

-  слаботочные информационные системы;

-  слаботочные системы обработки данных и передачи;

-  системы автоматизированного управления и диспетчеризации;

-  автоматические двери и шлагбаумы;

-  специальные системы оборудования объектов;

-  электроизмерительных работы;

-  диспетчерская служба.

Инфраструктурное обслуживание:

-  представление интересов Заказчика в органах надзора и РСО;

-  управление безопасностью (охрана);

-  управление клинингом;

-  обслуживание внешних и внутренних насаждений;

-  ремонтно-строительные работы;

-  административное обслуживание (служба ресепшн);

-  обслуживание паркингов;

-  управление транспортными услугами (shuttle bus);

-  поставка и хранение имущества, в том числе имущества являющегося предметом залога;

-  услуги по организации переездов офисов «под ключ»;

-  сall-центр (центр обработки вызовов);

Консалтинг:

-  оценка содержания технической документации;

-  оценка проекта с точки зрения последующей эксплуатации;

-  консалтинг по подбору инженерного оборудования;

-  формирование службы эксплуатации;

-  экологическое сопровождение;

-  энергоаудит.

Сопровождение работ:

-  сопровождение монтажных, пуско-наладочных работ и приемочных испытаний;

-  сопровождение работ арендаторов (FIT OUT).

Предполагается, что будет участвовать в выставке «City Build.

Строительство городов - 2012». 6-я Международная выставка архитектуры, проектирования, строительства, городских технологий и развития инфраструктуры городов. Дата проведения: 16.10.2012-18.10.2012.

Основные тематические разделы:

Градостроительство, архитектура, проектирование, реконструкция и эксплуатация:

-  что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии инженерные сети и коммуникации;

-  освоение подземного пространства «Подземный город»;

-  IT технологии, безопасность зданий и сооружений;

-  сертификация и СНИПы;

-  городское благоустройство.

Энергосбережение городов:

-  энергосберегающие технологии в строительстве, системы контроля;

-  электроснабжение городов;

-  «зелёное» строительство;

-  энергосбережение на транспорте;

-  энергосистемы - вторичное использование энергии (возобновляемые источники);

-  энергоэффективные лифты.

Решения для здоровья горожан:

-  системы водоснабжения, технологии очистки;

-  водные ресурсы;

-  системы контроля уровня загрязнения окружающей среды;

-  медицинское обслуживание;

-  телемедицина;

-  менеджмент бытовых отходов;

-  санитария.

Городской транспорт и логистика:

-  инфраструктура и транспортная связь мегаполиса с городами спутниками;

-  инновационные технологии и концепции для городских транспортных систем;

-  парковочное пространство;

-  общественный городской транспорт (автобусы, такси, метро, трамваи, троллейбусы);

-  навигационные системы;

-  системы контроля и управления дорожной ситуацией.

Информационно-коммуникационные системы:

-  сети, кабели, радиовещание;

-  «электронный город»;

-  IT-технологии для городского управления.

Проведение данных выставок привлекает большое количество посетителей, как из России, так из-за рубежа.

Участие в данной выставке дает компании «ОМС» как экспоненту возможность не только продемонстрировать свои услуги, но и ознакомиться с продукцией и услугами конкурентов, а также получить сведения о нуждах клиентов различных сегментов рынка, разработать новые эффективные направления деятельности и, соответственно, получить новые конкурентные преимущества.

Один из путей повышения эффективности маркетингово-сбытовой деятельности фирмы - это совершенствование организационной структуры ее отдела маркетинга и сбыта и рациональная организация его работы.

Большинство предприятий, работающих в сфере аутсорсинга, и в частности,время от времени прибегают к услугам рекламных агентств. Данный аспект является существенным недостатком в работе предприятий, так как услуги рекламных агентств весьма дорогостоящи.///////

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Проведем расчет экономической эффективности по каждому предложенному мероприятию.

Оценка эффективности мероприятия по участия в выставке.

Необходимо отметить, что определить эффект по данному мероприятию трудно, так как даже оценки экспертов являются весьма приблизительными.

Нередко сами потребители не могут ответить на вопрос, что в конечном итоге повлияло на их что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии. Поэтому в расчетах экономической эффективности проекта следует исходить из прошлого опытаа также экспертных оценок.

Общая стоимость участия в выставке складывается из учета затрат на всех трех этапах: подготовительном, периоде работы выставки, послевыставочном.

При этом порою оказывается, что затраты на подготовительном этапе, прежде всего связанные с работой персонала по выработке маркетинговой стратегии, определению целей участия, выбору выставки, осуществлению рекламной кампании и т.

д., сопоставимы с затратами на стадии участия их недоучет приводит к ошибкам при оценке результативности участия в соответствующем выставочном мероприятии.

Эффективность участия что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии выставке оценивается в что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии 10% прироста объемов реализации после окончания выставки.

Помимо этого планируется расширять ассортимент услуг. Для этого необходимо установление прямого контакта с новыми партнерами и поставщиками, в этом плане выставка является оптимальным вариантом для сбора информации и установление контактов.

Общая стоимость участия в выставке складывается из учета затрат на всех трех этапах: подготовительном, периоде работы выставки, послевыставочном.

В свою очередь стоимость участия в выставке складывается из следующих основных статей расходов: аренда, стенд, оборудование стенда, экспозиция, денежные взносы учредителям, транспортировка и страхование, эксплуатационные расходы, персонал, реклама и связи с общественностью, прием посетителей, а также непредвиденные расходы.

Статьи затрат их структура подробно представлены в Приложении 7.

Обоснуем некоторые статьи расходов на выставку согласно смете. Предполагается привлечь к организации что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии трех специалистов компании, время на подготовку выставки отводится 3 дня или 72 часа.

Стоимость одного чел./часа – 84 руб. Таким образом затраты на оплату труда работникам предприятия составляют: 84*72 = 6048 руб. Отчисления на социально страхование: 6048*26% = 1573 руб.

Итого затраты на оплату труда: 6048+1573 = 7621 руб.

Некоторые затраты будут одинаковы для всех участников, к таким видам затрат относиться регистрационный взнос, арендная плата, аренда мебели, услуги подсобных рабочих по установке, монтажу, демонтажу стендов и мебели, охрана экспозиции и пр.

Суточные рассчитываются исходя из 100 руб. на одного человека в день, в нашем что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии планируется участвовать в выставке (помимо стендистов) трем чел.

– работникам фирмы. Таким образом, суточные составляют: 100*4*3 = 1200 руб.

Так что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии предприятие будет участвовать в выставке проводимой непосредственно в Москве, то соответственно затрат на проживание в гостинице, на проезд и визовое оформление в нашем случае не будет.

Дорожные расходы предусматриваются в размере 50 руб.

в день на человека, т. е. 600 руб. за все время работы выставки.

Таким образом, общая величина затрат на организацию и проведение выставок составила 154931 руб.

Рассчитаем эффективность участия предприятия в выставке.

Экономическая эффективность определяется по следующей формуле:

Э = Р – З, (3.1)

Где Р – предполагаемый результат от внедрения мероприятий;

З – затраты.

Прирост выручки от реализации рассчитывается по следующей формуле:

Vпр = Vбаз + DV, (3.2)

где Vбаз – базовый объем выручки, млн.

что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии

руб.;

DV – прирост объема выручки от внедрения проекта мероприятий.

Планируемый рост выручки от реализации в течение года 10%, что обусловлено как ростом объемов реализации основного ассортимента продукции, так и разработанного после выставки. Возьмем за базис объем выручки за 2011 год что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии рост выручки от реализации в что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии года 10%, что обусловлено как ростом объемов реализации основного ассортимента что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии предприятия, так и разработанного после выставки.

Возьмем за базис объем выручки за 2011 год (145060 млн. руб.).

//////

Заключение

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах.

Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Компании могут обладать двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование.

Компания «ОМС» - международный оператор услуг аутсорсинга административного обеспечения крупных корпоративных клиентов.

Основные услуги компании: техническая эксплуатация, кейтеринг, что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии автопарком, клининг.

Анализ основных технико-экономических что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии показал, что предприятие не обладает необходимым уровнем ликвидности ни в краткосрочном ни в долгосрочном периоде.

Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. В целом необходимо отметить низкий уровень эффективности функционирования предприятия. Для поступательного развития компании общий уровень рентабельности должен достигать минимум 15-20%.

Основными конкурентами на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на рынке аутсорсинговых услуг: Менеджмент Интернэшнл»; группа компаний «Проф & Стафф Сервис»; ; Маркет».

Анализ конкурентоспособности показал, что компания «ОМС» набрала 5,9 баллов и оказалась на третьем месте в рейтинге конкурентоспособности.

Так, компания «ОМС» получила самую низкую оценку за позицию «маркетинг и реклама» - 2 балла, также за «финансовую устойчивость» - 3 балла, так как предприятие не обладает достаточным уровнем финансовой устойчивости.

В целом,располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами (высокое качество и характеристики услуг, обслуживание клиентов, высокий технологический уровень), и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами.

Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка.

Разработана комплексная стратегия повышения конкурентоспособности компании «ОМС», в качестве основных рекомендаций названы следующие мероприятия:

-  участие в специализированной выставке «City Build.

Строительство городов - 2012», которая будет проводиться 16.10.2012-18.10.2012. Это Международная выставка архитектуры, проектирования, строительства, городских технологий и развития инфраструктуры городов;

-  создание собственного отдела маркетинга с подчинением его коммерческому директору компании.

Планируемая величина затрат на организацию и проведение выставки оценивается примерно в 155 млн.

руб. Планируемый прирост объемов реализации 10%. Экономическая эффективность предприятия от участия предприятия в выставке составит 6340,4 млн. руб., а чистая прибыль предприятия составит 5072,3 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, о целесообразности участия предприятия в выставочных мероприятиях.

В результате предложенного мероприятия по организации отдела маркетинга прогнозируется рост выручки на 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий.

В случае реализации предложенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 21759 млн.

руб., себестоимость на 15220,1 млн. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 3401,8 млн. руб. валовой прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1.  Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2012.

2.  Гражданский кодекс Российской Федерации от 01.01.2001 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция).

– СПС Гарант, 2012.

3.  Налоговый кодекс Российской Федерации от 01.01.2001 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (действующая редакция). – СПС Гарант, 2012.

4.  Градостроительный кодекс Российской Федерации: (с изм. и доп. на 2012 г.). - СПС Гарант, 2012.

5.  Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ОАО) от 01.01.2001 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция).

- СПС Гарант, 2012.

6.  Федеральный закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 01.01.2001 N 948-1: (действующая редакция). – СПС ГАРАНТ, 2012.

Учебники и учебные пособия

7. , Борзило право России: Учебник. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. – 391с.

8. , Тумин конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 300с.

9.  Басовский : Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012.

– 133с.

10.  Басовский анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной что относится к затратам на информационно-коммуникационные технологии учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 391с.

11.  Винокуров развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2010. – 369с.

12. , Фидельман менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности.

– М.: Альпина Паблишерс, 2010. – 186с.

13. , Селевич конкурентный анализ в транзитивной экономике России. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 480с.

14. , Романенкова маркетинг. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 292с.

15.  Кибанов результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом.

– М.: Проспект, 2012. – 72с.

16.  Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. – М.: Социум, 2010. – 272с.

////

Источник: http://pandia.ru/text/78/043/23731.php

Copyright © 2018